Паршин Алексей Викторович, Руководитель проектов
Руководитель проектов
Репутация 1882
20.06.2016

Управление проектами в коммерческой космонавтике (продолжение)

Матричная структура, положенная в основу управления глобальными проектами, и её особенности зачастую оказываются непонятыми не только рядовыми сотрудниками, но и отдельными руководителями. Привыкшие к вертикальным линейным управленческим связям специалисты плохо воспринимают двойную систему подчинения с неопределённой иерархией, возникает конфликт приоритетов. Именно поэтому такие принципиальные моменты, как обязанности, права и ответственность руководителя проекта (директора программы), должны быть подробнейшим образом сформулированы и расписаны в регламентирующих документах, подлежащих к ознакомлению и строжайшему выполнению всеми участниками производственного процесса.

По этой причине в предыдущей части статьи всё внимание было уделено по сути должностным инструкциям руководителя проекта (директора программы), детально излагающим его служебные компетенции. Эти ранее представленные принципы функционирования дирекций позволяют решать практически полный спектр возникающих вопросов, благодаря тем рыночным подходам, которые в них заложены. Жизнь показала, что в случае нарушения этих принципов управления волюнтаристически настроенными, некомпетентными или безответственными руководителями возникают такие ситуации, как:

  • срыв сроков согласованных с иностранным заказчиком графиков,
  • намеченные этапы работ проходят не на должном уровне,
  • появляются дополнительные расходы, как со стороны предприятия, так и иностранных заказчиков,
  • предельно повышается степень риска во всех областях,
  • нарушается нормальный режим работы коллектива и взаимодействия с субподрядчиками,
  • страдает имидж предприятия в России и на международном рынке.

Существуют и другие отрицательные тенденции, которые могут сводить на нет все усилия дирекции и делать ее работу крайне неэффективной по следующим причинам:

  • борьба с внутренними бюрократическими препонами и недобросовестными (неисполнительными) подразделениями предприятия отнимает львиную часть времени и сил, которых уже не остается на созидательную работу;
  • выбирая оптимальные (экономичные), но по разным причинам «неудобные» для других подразделений решения, дирекция может сталкиваться с их отчаянным сопротивлением, порой доходящим до открытого саботажа;
  • отсутствие оперативной прямой связи, обратной реакции и реальной поддержки со стороны высшего руководства не дает дирекции возможности до конца отстаивать интересы производства, экономии, эффективности;
  • если дирекция не является истинным распорядителем средств бюджета программы и никак не стимулируется для их экономии, вышеуказанные обстоятельства объективно приводят её к «затратному» пути решения проблем.

Бытует ошибочное мнение о том, что, если контракт заключен, и объем работ согласован, все финансовые поступления и издержки уже определены. На самом деле, контрактные документы, предусматривая только крупные мероприятия и поставки, вполне объективно дают достаточно поводов для истолкования своих положений в пользу одной или другой из сторон.

Таким образом, затраты могут существенно колебаться в зависимости от намерений, усердия и профессионализма руководителя проекта (директора программы), а именно, от выбора оптимальных (экономичных) решений, назначения исполнителей, умения наладить взаимопонимание и личные взаимоотношения технических экспертов и руководителей с обеих сторон и ряда других факторов.

Например, при эффективной работе дирекции, во многих случаях можно ограничиться малым количеством технических совещаний, предварительными исследованиями, одним циклом испытаний, выбрать наиболее экономичное решение, переложить закупку необходимого оборудования на плечи иностранного заказчика, получить от него дополнительное финансирование на какое-либо мероприятие и т.д. То есть, всегда можно договориться об условиях проведения работ, выгодных для своей компании, и таким образом сэкономить куда более значительные средства.

Так как деловые связи дирекции пронизывают практически всю структуру предприятия по горизонтали, позволяя на рабочем уровне отслеживать и контролировать все происходящие процессы, руководство предприятия имеет в её лице объективный источник информации и дополнительный мощный рычаг влияния, что даёт возможность более эффективно управлять предприятием.

Только создание проектных подразделений (дирекций программ) в рамках матричной структуры позволяет гибко и эффективно управлять глобальными проектами, которые являются приоритетными для предприятия. Строгое соблюдение установленного должностными инструкциями порядка и стимулирование эффективной работы даёт возможность достижения значительных организационных и финансовых преимуществ. В первую очередь это происходит за счёт внедрения маркетинговой культуры производства и управления.

Космический центр Хруничева является наглядным примером, подтверждающим тезисы автора статьи. Пока руководство предприятия уделяло достаточно внимания развитию управленческих структур, используя передовые методики менеджмента, шёл бурный захват международного рынка, росла культура производства, повышалось качество изделий. Фирма заняла лидирующие положение по многим ключевым показателям не только внутри страны, но и на мировой арене.

Однако впоследствии со сменой высшего менеджмента постепенно менялись и многие приоритеты. Директоров программ (руководителей проектов), которые изначально докладывали напрямую генеральному директору, переподчинили заместителям, а потом и менее значимым начальникам. Многие принципиальные решения по проектам зачастую стали приниматься не только без учёта точки зрения дирекции, но даже без уведомления. Средства со счёта программы, приходящие от иностранного заказчика на целевые задачи, распределялись произвольным образом без последующей компенсации. Всё это явилось одним из факторов, которые привели Космический центр Хруничева к тем кризисным явлениям, которые подробно освещались в СМИ.